デジタル トランスフォーメーションの衝撃 第 3 回
デジタル トランスフォーメーションの衝撃
「社員にパワー」を与えればビジネスの俊敏性が加速する
熾烈な競争を勝ち抜き、いかに成長を続けていくか。グローバルに展開するすべての企業にとって、これは共通した重要なテーマだといえるでしょう。その実現に向けて欠かせないのが「ワークスタイル変革」や「働き方改革」と呼ばれる働き方の根本的な見直しです。ビジネスの成長を促すイノベーションは、顧客に接している現場から生まれます。すなわち、社員の働き方を変えることこそがイノベーションの源泉であり、競争優位の切り札なのです。ここでは最新のデジタル テクノロジーを活用して、先進的な企業がどのようにワークスタイルの変革、働き方の改革に取り組んでいるのかについてご紹介します。
働き方を変えることがデジタル トランスフォーメーションの課題に
デジタル トランスフォーメーションを推進する上で、多くの企業において足かせとなるのが社内のコミュニケーションです。デジタル トランスフォーメーションの目的の 1 つは、業務プロセスを最適化してビジネスの俊敏性を向上させることですが、現実には社員間あるいは社員と外部とのコミュニケーションがボトルネックとなるケースが少なくありません。情報の伝達や共有を行うためのやり取りに長い時間を要していては、ビジネスのスピード向上を期待することはできません。
こうした課題の解決策は、いつでもどこでも誰とでもコミュニケーションをとれる環境を作ることです。実際、デジタル トランスフォーメーションにいち早く取り組んでいる企業の多くは、このような環境の実現に向けてワークスタイルの変革を推進しています。円滑なコラボレーションによって「社員にパワーを」与えるために、テレワーク、モバイル ワーク、サテライト オフィス、ワーク シェアリングなど、いつでもどこでも、そして誰とでも仕事ができるようなワークスタイルを確立しているのです。
三井住友銀行が推進する働き方改革とは?
日本を代表する金融機関である三井住友銀行 
もその 1 つ。同行では、ダイバー シティ(多様な人材の活用) の第一歩として「女性の活躍推進」をテーマに掲げ、仕事と育児の両立支援や女性のキャリア支援などに取り組んでいます。この取り組みの一環として、在宅勤務を試行。Windows 10 を搭載した Surface 3 を 1000 台ほど配布し、自宅でもオフィスと同等に仕事ができる環境を整備しています。
さらに、マイクロソフトのクラウド サービスである Microsoft Office 365 や Microsoft Azure を導入。Office 365 に含まれるビデオ会議ソリューションの Skype for Business を利用して、いつでもどこでも誰とでもコミュニケーションできる体制を実現しました。Skype for Business を使えば、多人数でも文書ファイルなどを共有しながらフェース ツー フェースで会話できるため、場所や時間に縛られずにコラボレーションを実践することが可能になりました。
グローバルなコラボレーション基盤が強みに
三井住友銀行が意識しているのは女性の活用や人材のダイバーシフィケーションだけではありません。ビジネスのボーダーレス化が急速に進む中、グローバル企業を相手に競争に勝ちぬいていくためには、ワークスタイルの変革はもはや不可避だという危機感がその底流にあります。
世界各地に点在する拠点間のコミュニケーションをいかに円滑にするか――これは、三井住友銀行に限らず、グローバルにビジネスを展開する企業に共通した重要な課題です。富士通 も、この課題の解決のために世界共通のコミュニケーション基盤として Office 365 を導入しています。グループ企業の約 500 社、16 万人の社員の間で、国境や時間を越えたコラボレーションを加速させることが大きな狙いです。
グローバル市場で「富士通だからできる」という差異化を図っていくためには、市場・現場をよく知る現場の社員同士が、気軽にアイデアを交換しながら、顧客起点で新たなビジネスを創造していくことが必要――。こう判断した同社は、2010 年からワークスタイル変革に本格的に取り組み始めました。その際、世界で標準的に利用されているツールという理由から、マイクロソフト製品を採用。そして 2016 年には、共創力を高めるコラボレーション文化へとグループ全体で継続的に変革していくために、世界標準のコミュニケーション環境を備えた Office 365 を採用しました。
グローバル企業のデジタル トランスフォーメーションでは、世界中の拠点を対象としたコラボレーション基盤を導入することが必須条件といっても過言ではありません。というのも、デジタル トランスフォーメーションを進める企業では、社員の「創造力」が競争優位性の源泉となるためです。社員同士のコラボレーションを通して、アイデアや知見をいち早く共有することが組織的な強さにつながるはずです。
言語や文化の壁を越えたコラボレーションを
アジア全域にまたがって生命保険と金融サービスのビジネスを展開する AIA グループ や、デンマークに本社を置き、世界中で 140 ものブランドを手がけるビール メーカーのカールスバーグ も、言語や文化の壁を越えたコラボレーションの基盤として Office 365 を導入しています。
AIA グループは、2,300 以上の部署と 14,000 人以上の従業員が創造的なアイデアや効率的な業務の仕方を共有するために、「Wave」と名付けた社内 SNS を利用中です。これは、マイクロソフトのエンタープライズ ソーシャル サービスである Yammer をベースにしたもの。多言語対応機能を備えた Yammer は、アジア太平洋地域の 18 市場に多様な母国語を持つ社員がいる同社にとって、最適なサービスでした。言語の壁を越えてアイデアや知見をいち早く共有できるようになり、コラボレーションの質が大きく向上しました。
現在、チームメンバーは Yammer を使用して、保険数理ソフトウェアの機能強化を発表したり、効率のよい仕事のやり方を共有したりしており、それが会社全体の “知識資本” の蓄積に貢献しています。
一方、カールスバーグでは、27 か国にまたがる 40,000 人の社員が、チームワークとコラボレーションのために Skype for Business を利用しています。同社は、これまで地域のビール メーカーの買収を繰り返すことで、手がけるブランド数を増やしてきました。地域のメーカーの中には、同社とは企業文化が大きく異なる企業も少なくありません。
異なる企業文化を取り入れることは、同社の製品のイノベーションに貢献します。しかし、これまでは共通のコミュニケーション基盤がなく、グループ企業間でコラボレーションが行われることはほとんどありませんでした。そこで、異なる企業文化の融合によるイノベーションを創出するために、グループ共通のコミュニケーション基盤として Skype for Business を選択。今では、300 人以上もの社員が参加するビデオ会議なども行っています。
現場の社員の意思決定を支援する
ビジネスのスピードを向上させるためには、現場の社員一人ひとりの意思決定の質とスピードを高める仕組みも重要です。具体的には、(1) 個々の社員が新たな知見をいち早く見出せるようにする仕組み、(2) 個人の知見を組織的に共有する仕組み――の 2 つです。こうした仕組みがあれば、個々の社員がいち早く手に入れた知見を瞬く間に組織全体に伝播することが可能になります。
ビジネス インテリジェンス (BI) システムを活用して「個々の社員が新たな知見をいち早く見出せる仕組み」を構築したのが、食べるスープの専門店「Soup Stock Tokyo」やセレクトリサイクルショップ「PASS THE BATON」などの事業を展開するスマイルズ です。
同社は、戦略立案と意思決定を迅速化し、それをアクションにつなげるための基盤として、Microsoft Azure 上に、Microsoft Dynamics AX をベースにした業務データ収集・活用システムを構築しました。併せて、発注情報や POS データ、E コマースの販売情報などを収集・蓄積するデータ ウェアハウス (DWH) も Azure 上に構築。同時に、データの分析と可視化を可能にする Power BI を導入して、スマートフォンやタブレットから DWH のデータを現場の社員が活用できる環境も整備しました。これによって、店舗や本部のスタッフ一人ひとりがデータを見ながら仮説を立て、アイデアを検証できるようになったのです。
一方、「個人の知見を組織的に共有する仕組み」を構築したのが、国際輸送や物流コンサルティングなどのビジネスを展開する阪急阪神エクスプレス です。同社は、お客様のあらゆる課題に迅速に対応できるように、営業の「ワーキング スタイル イノベーション」を推進しています。この取り組みにおいて重要な役割を担う「営業支援システム」を、Microsoft Dynamics CRM と Office 365 を活用して構築しました。併せて、メール システムやファイル共有システムも Dynamics CRM と連携する仕組みを構築。これにより、お客様とのメールやスケジュール表がすべて案件管理に紐づけられ、1 画面で確認できるようになりました。
従来は、案件管理が非常に属人的になっていたため、受注成功のポイントはもとより、失注案件の傾向と対策など、経営強化に必要な情報やノウハウが社内に埋もれていました。しかし、新システム導入後は、これらを全社で共有できるようになりました。見積もり作成から営業案件の進捗管理、お客様訪問履歴やメールのやり取りなど、営業の現場に発生するあらゆる情報を共有できるようになったのです。この結果、目標の 4 倍もの新規顧客を獲得した営業担当者も出ました。
組織全体のパフォーマンスは、それを構成する社員の能力によって決まります。ここで紹介した事例からも分かるように、すべての社員に柔軟な働き方を可能にする環境を与えるとともに、アイデアの創造や知見の獲得を助け、共有する仕組みをつくることで組織全体の競争力が大きく向上します。企業がデジタル トランスフォーメーションを推進する上で、「社員にパワーを」与えることは必要不可欠な条件だといえるでしょう。
関連リンク
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» 第 2 回 デジタル フィードバック ループで「お客様とつながる」
» 第 4 回 インテリジェントプロセスで「業務を効率化」
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